B2B

PGS11.ru: производство и продажа пневматического оборудования и запорной арматуры

Как мы выстроили процесс холодных продаж в компании от первых звонков до оплаченных заказов.

pgs11.ru

Задача

Систематизировать работу сотрудников отдела продаж и организовать холодные продажи “с нуля”.

Вводные данные

Компания “ПГС” (далее, Компания) занимается производством и продажей пневмооборудования под собственной торговой маркой. Компания сама занимается проектированием, инжинирингом, последующим производством, а далее сертификацией, обслуживанием, продажей и ремонтом своей продукции.

С этой Компанией мы начали сотрудничество с несколько другой “точки входа”. Мы обсуждали разработку стратегии, однако, у собственника были другие “боли” и планы на ближайшее будущее.

В ходе переговоров мы выяснили, что:

на сегодняшний день у клиента 3 сайта, и они генерируют какое-то количество заявок, но, в основном обращения идут от постоянных покупателей, новых клиентов очень мало,
всем 3 сайтам уже больше 10 лет, а каждый из них выполняет свою функцию: на одном техническая информация, второй “по-современней”, на третьем есть цены,
отдел продаж представлен тремя менеджерами,
есть большой список потенциальных клиентов (ИНН и названия компаний), которые нужно обзвонить и выйти на ЛПР (лицо, принимающее решение),
самих ЛПР уже обзвонят текущие менеджеры по продажам, а это, как говорится, дело техники.

Другими словами, у Компании все хорошо, не хватает только холодного обзвона… Однако, как показала дальнейшая работа, это была лишь вершина айсберга.

От холодного звонка до поступления денег по заказу

Мы решили попробовать взяться за холодные звонки, понимая, что у Компании есть огромный потенциал для систематизации и дальнейшего роста продаж. Но для начала нужно было закрыть основную “боль”, показав нашу экспертизу.

К холодным звонкам обычно относятся… холодно… Но мало кто понимает, как сделать их по-настоящему эффективными, или, по-крайней мере, получить понятную картину, а не просто файл в Excel с указанием ФИО ЛПР. Мы подходим к этому системно, то есть так, чтобы можно было точно понять кто, что, как и зачем делает, и что будет конечным результатом. Итак, мы начали с первого этапа.

1 этап. Настраиваем холодный обзвон

Задача: формализовать и запустить холодный прозвон базы клиента.

Требуемый результат: список компаний и ЛПР в них, которые подтвердили, что именно они занимаются вопросами закупок пневмооборудования и что эта задача актуальна.

Что сделали:

Загрузили базу, предоставленную клиентом в Контур.Компас, проанализировали, выделили критерии и расширили выборку.
Выгрузили получившуюся выборку и загрузили ее в Битрикс24 в виде лидов. Предварительно настроили воронку продаж и справочники.
Зарегистрировали телефонию Novofon, подключили к Битрикс24, чтобы все звонки телемаркетолога (специалиста по холодному обзвону) сохранялись для дальнейшего анализа и подготовки к разговору менеджера.
Разработали скрипт первого звонка, разработали и согласовали с Компанией схему оплаты (Компания платит на за звонки, а за итоговый результат по компании из базы).
Запустили холодные звонки силами нашего телемаркетолога.

В результате, за первый месяц было сделано около 2 000 звонков, и было получено около 110 ЛПР. Конверсия составила больше 5 процентов, что почти в 4 раза выше средней по холодному обзвону 0,5-1,5%.

Холодные лиды мы начали передавать в отдел продаж Компании (менеджеров тоже подключили к CRM (Битрикс24) и обязали звонить строго из CRM, чтобы фиксировать все разговоры), но вскоре стало понятно, что их не очень-то жалуют:

Менеджеры совершали 1-2 звонка, и если не дозвонились, просто не перезванивали… совсем!
При звонке ЛПРу менеджеры либо терялись и не знали как презентовать продукт или выявить потребности, либо рассказывали клиенту все, что они знают, в том числе, с какими заводами уже работают, либо просто кивали в ответ на фразу ЛПР “У нас сейчас нет заявок”. И, конечно, не перезванивали…

Другими словами, практически ни один из получившихся лидов, за исключением тех, у которых уже были конкретные потребности и заявки, не сработал и был “убран в долгий ящик”.

2 этап. Выстраиваем работу менеджеров по продажам

Задача: формализовать и систематизировать работу менеджеров на этапе общения с ЛПР.

Требуемый результат:

в CRM должно быть перенесено все общение с клиентами по холодным продажам,
каждый звонок и заявка должны влиять на зарплату менеджеров,
собственник должен иметь возможность в любой момент увидеть статус работ по каждому клиенту.

Что сделали:

Разработали скрипт, в котором поэтапно прописали каждую фразу и ответы на возражения клиентов. Целью общения с клиентом для менеджера является получение заявки на поставку оборудования, это и стало целью скрипта. То есть менеджер в результате должен получить ответ на вопрос: есть ли заявка? Если есть - то попросить прислать, а далее обработать; если нет, спросить, когда перезвонить. И все!

Это сильно упростило работу менеджерам, не надо давить и рассказывать клиенту долгие байки о своем опыте. Как только заявка появлялась, менеджер был тут как тут.
Скорректировали воронку продаж. Теперь как только ЛПР присылал заявку, в Битрикс24 сразу создавалась Компания (так мы отделяли “почти что” клиента, от всех остальных “неклиентов”) и Сделка (то есть работа по одной конкретной заявке).

Далее работа велась в рамках Сделки. Каждая сделка “проходила” по воронке продаж до финального статуса “Счет оплачен”. Если клиент делал еще одну заявку, то создавалась еще одна сделка, даже если прошлая не была оплачена.

Так собственник получил возможность отследить работу не только по клиенту, но и по каждой сделке.
Примечательно, что мы специально добавили этапы воронки при обработке сделки “КП получено” и “Счет получен”. Смысл был в том, что менеджер составив коммерческое предложение или счет, просто отправлял его и не заботился о том, получил ли его клиент, а просто довольствовался автоматическим подтверждением о прочтении из почты.

Поэтому, на этих этапах конверсия падала до 15%. То есть только 3 из 20 клиентов продолжали взаимодействовать с Компанией, остальные просто забывали, не получали писем, находили их в спаме спустя 2 месяца, когда заявка уже была неактуальна.

Введя эти этапы и обязав менеджеров обязательно их отмечать при обработке Заявок, мы подняли итоговую конверсию почти на 30%.
Подключили своего Руководителя отдела продаж (РОП). У нас в штате есть собственный руководитель продаж, которого мы стали подключать при работе с клиентами. Ситуация, когда у клиента есть менеджеры, и они подчинены только директору или собственнику - очень частая даже в компаниях с миллиардными оборотами. И в этом случае, собственнику просто некогда разбирать причины падения продаж. Все, что они слышат от собственника: “У нас дорого, у других дешевле, поэтому не покупают”.

Поскольку все разговоры менеджеров записывались, мы очень быстро поняли, где нужно скорректировать работу менеджеров. 90% проблем появлялось из-за того, что каждый говорил клиенту по телефону то, что считал нужным: кто-то сходу предлагал скидку и бесплатную первую поставку; кто-то невнятно говорил про низкие цены и наличие; кто-то просто просто отправлял на почту стандартное предложение, думая, что этого достаточно для роста продаж.

Мы внедрили скрипт и наш РОП стал тщательно отслеживать работу менеджеров. Спустя всего 2 недели, скрипт дал первые плоды:
- конверсия из звонка в заявку поднялась на 25%,
- менеджеры стали увереннее общаться (среднее время продуктивного диалога поднялось с 40 секунд до 2 минут, а у тех, кто любил долго говорить “ни о чем” вместо того, чтобы продавать, упало с 10 минут до 4).
РОП стал проводить утренние планерки, разбирая ошибки прошлого дня и “заряжая” менеджеров каждое утро, а также стал контролировать правильность заполнения CRM.
Разработали и внедрили KPI. Раньше менеджеры получали процент от всех оплаченных счетов, которые поступали в компанию от постоянных клиентов того или иного менеджера. Работа по холодным звонкам - это отложенный результат: далеко не все клиенты готовы сразу перейти на работу с Компанией и передавать ей заявки на оборудование. Однако, через некоторое время именно такие клиенты становятся постоянными и максимально лояльными. Менеджеры же, напротив, концентрировались на входящих заявках от постоянных клиентов и нехотя прозванивали новых, даже если рабочего времени было предостаточно.

Мы предложили связать результат работы по входящим заявкам с исходящими звонками, введя KPI, который формировался так:
- в день менеджер должен сделать не менее 10 звонков длительностью более 1,5 минут. Если он делал меньше звонков, то дневной план вычислялся в процентах. То есть за этот день он мог набрать по этому показателю от 0 до 100%. За месяц мы считали среднее выполнение плана в день в процентах.
- цель звонков - получить заявку, и для Компании этот параметр является ключевым, ведь потом он переходит в КП, а далее в счет. План по заявкам - 20 в месяц. В конце месяца мы подсчитывали процент выполнения плана.
И самое главное - влияние на зарплату. По итогу, высчитывался коэффициент, и он мог составить от 0,7 до 1,1. То есть при выполнении плана по KPI направления холодных звонков на 100%, зарплата менеджера, которая считалась, как процент от всех оплаченных заказов его клиентов, менеджер получал 10 процентов премии, а при полном невыполнении получал штраф в размере 30 процентов от зарплаты.

Результат был мгновенным - получив пониженную зарплату, менеджеры поняли, что работать по-старому не получится. Даже самые ленивые бросились изучать скрипт и делать звонки, а также просить нашего РОПа помочь им с проблемами в разговорах с клиентами.

В результате:

Мы нашли точки роста в отделе продаж Компании, скорректировали, формализовали работу, внедрили KPI, которые позволяют клиенту быстро отслеживать результат работы и мотивировать менеджеров по продажам на достижение результата.

И через месяц мы полностью замкнули цикл продаж: менеджеру по продажам удалось “переманить” в Компанию клиента, который изначально был доволен своим поставщиком. Было это так:

При первом звонке нашего телемаркетолога были получены данные главного инженера, который подтвердил, что он отвечает за закупку пневмооборудования и что потенциально ему интересно посотрудничать.
Менеджер по продажам связался с клиентом, познакомился и стал звонить раз в 2 недели, дожидаясь появления заявки.
Первая заявка пришла примерно через месяц, однако в ней было оборудование, которого не было в наличии у Компании. Это была тестовая закупка, было ясно, что клиент пока не готов отдавать основной объем закупок Компании.
Компания смогла отработать эту заявку и поставить оборудование по этому заказу, а менеджер снова начал методично прозванивать клиента в ожидании новой заявки.
Спустя еще месяц клиент прислал заявку на основной ассортимент и сообщил о желании полностью переключиться на Компанию, как на основного поставщика.

Вся информация о появлении и движении заявок по этому и другим клиентом зафиксирована в CRM, что позволило полностью отследить и скорректировать процесс продаж, а также утвердить факторы принятия решения.

То есть, вся цепочка от холодного звонка до фактической оплаты счета по основному ассортименту оборудования компании была реализована в полной мере без каких-либо скидок и уступок. Подчеркнем, это не разовые клиенты, которые купили у Компании из-за предоставленных скидок, а именно лояльные клиенты - мечта любого бизнеса!

На следующий этап запланирована автоматизация подбора оборудования по аналогам и параметрам, что по прогнозам снизит время на обработку заявки в 5-6 раз, и, при размещении системы на сайте, поднимет конверсию в 2,5 раза.